作为国企的经营者在进一步改革中扮演十分重要的角色，一方面作为改革的推进者和企业内部改革的组织者，承担着十分重要的责任；另一方面经营者本身又是改革的重点、焦点和难点，在改革中必须照顾大局、识大体、顺应改革，在改革中主动转换角色，主动适应社会主义市场经济对企业经营者的要求。鉴于以上原因，以及总结我们国有企业改革的经验与教训，根据当前改革的趋向和一些地区和企业改革的实际情况，我认为，必须重视和发挥好国有企业经营者的特殊作用，切实关注到制约他们积极性、创造性发挥的不利因素，认真倾听他们的意见，确保打赢国有企业改革的攻坚战。

要发挥国有企业经营者的积极性，必须重视当前工作环境和法律环境不保障的问题。在国企干事，“混日子”容易，要干点事就难了。国企的资产，由于保障不严格，几乎成了人人可伸手的“大蛋糕”，这里固然有国企经营者的责任问题，但政企不分、行政权侵犯所有权的问题也是十分严重的。社会的法律体系不健全，国有资产得不到法律保护，最后出了问题，“板子”还是打在国企经营者身上。国企出门“办事难”的问题大家体会都很深，过去国企的经营者有个行政级别在，尚可对上讲一些话，一旦真正走向市场后，如果政府部门不端正服务意识、健全服务体系，政府部门“门难进、事难办”的问题会更突出，国企改革与社保体系的同步建设的问题，国企许多莫名其妙的“社会负担”问题，国企经营者的社会地位问题等等。要看到国企改革是一个系统工程，改革必须是系统配套的而不是单边的，整个外部环境要注意宽严有度，否则企业的经营环境可能会恶化，同时也会严重挫伤经营者的积极性。

要发挥国有企业经营者的积极性，必须重视经营者权责不明确的问题。党的十六届三中全会的“决定”明确了现代企业法人治理结构框架性的大原则，但是如何将企业各项权责界定明确，具有操作性，同时又能体现运行成本最低的原则并能分解到股东会、董事会和经理层，真正将国有资产的“委托――代理”制在企业中有效运作，这是当前经营者比较担忧的问题。同时“老三会”能否解决与“新三会”的关系，这又是一个问题。现在不少政府官员对完全按照西方的“委托――代理”制、充分授权给企业的经营者普遍不放心。因此在实际运作中往往会设置一些现代企业制度以外的制度和措施，作出限制，造成了企业运作不畅。产生这些问题往往基于国企经营队伍素质和法治不健全所造成的，原本应该通过加快法治建设的步伐，和加快培育一大批优秀的企业家来解决这一问题。不能因噎废食，本末倒置。

要发挥国有企业经营者的积极性，必须重视激励与约束机制不到位的问题。都说激励与约束是法人治理结构有效运转的关键，是一帖解决“大锅饭”问题的良药，关系到“委托――代理制”的成败。但是，现在有许多国企的经营者担心有关部门在设计具体方案时，通常在考虑这个平衡、那个参照的过程中，很可能在一个相当长的改革初始期出台一个“激励不大，约束软化”的方案，这种方案对真正走向市场、承担着企业经营风险的经营者来说，力度显然是不够的。低激励必然是低风险，甚至是无风险。这样的机制很可能穿新鞋走老路。这不是个人觉悟高与低的问题，制度是超越个人的主观愿望，过去的历史也已经充分说明了这个方面的弊端。同时，在建立激励、约束机制的过程中，还必须注意到地区、行业和企业的个性问题，切忌一刀切。建议必须在对各类企业、甚至单个企业深入研究的基础上，“对症下药”设计方案。激励的实施也可以多种形式，充分兼顾各类企业的个性，以及长短效益的结合。

要发挥国有企业经营者的积极性，必须重视对企业监督、监管方式不对路的问题。国有企业的经营者，尤其是大型企业的经营者们都衷心希望各种监督和监管都能有效建立与实施。对个人来讲，也能及时防止出错，减少风险。目前在对国有资产和国有企业领导人的监督和监管上，不是要不要的问题，而是路子对不对的问题。真正有效监督是来自出资人的监督，是自上而下的监督，这种监督与监管必须是客观、公正，不为利害关系左右的。因此，如能建立以出资人监督为主、企业同级、下级监督为辅的对国有资产和企业领导人的监督、监管方式，可能实际效果会更好一些。

要发挥国有企业经营者的积极性，必须重视尽快建立科学、严格的企业经营业绩考核体系，切实纠正评价与考核不客观、不全面的问题。以上的激励与约束、监督与监管体系都涉及到评价与考核的问题。目前国有企业存在的约束乏力的问题，究其原因，主要还是评价与考核不能客观地、全面地反映企业的经营业绩。由于没有建立科学的企业经营业绩考核体系，对经营者的考核依据有相当一部分是来自企业内部人的一些看法，主观随意性很大，不仅不够准确，也导致企业领导人在内部管理上底气不足，弊端很多。因此必须避免考核、评价完全为企业内部人左右的做法，必须建立以经营业绩为主要评价取向的考核、评价体系。具体的评价与考核中，能定量的尽可能以定量为主。

（作者系浙江省能源集团总经理）