在“创业者”角色中，管理者是组织中许多可控变革的倡导者和策划者。我们可以用“改进计划”一词来形容为改进一个特定的组织境况（抓住机会或解决问题）而设计的一系列的活动。在改进计划的设计阶段和选择阶段，管理者可能有以下三种不同层次的参与方式：
　　授权。对于一些不太重要的改进计划，管理者在两个阶段都可以将责任下放。他自己参与的范围仅限于选择谁来负责这项计划，并保留更换负责人的权力（如果他的行动不符合管理者的期望）。
　　审批。一些改进计划需要严密的控制，因为它们可能会涉及巨大的风险或可能形成重要的先例。管理者在设计阶段下放所有的责任，而在决策阶段则亲自负责。当下属完成设计工作后，他要征得管理者的认可，为建议的行动过程“申请批准”。以这种方式操作时，管理者保留了对行动的最终控制权，而不必为设计工作付出自己的时间。
　　监督。管理者也可以选择保留责任，亲自监督某项改进计划的设计阶段。他这样做可能是出于各种不同的原因，比如：他需要顾及强大组织群体的利益；它关系到一个直接向管理者报告的部门的重大改革；改进计划可能涉及资源的充分利用或者损失资源的重大风险问题；它涉及敏感的价值观问题。
　　——摘自[加]亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）《管理工作的本质》（The Nature Of Managerial Work）