编者按：按照近期深化中央财政科技计划（专项、基金）管理改革提出的要求，政府部门主要负责科技计划的宏观管理，不再直接管理具体项目，科技布局上要形成聚焦重点任务配置资源、集成攻关的新体制。国外相关经验可以提供哪些启示，本报特编发此文，供读者参考。

　　专项科技任务是指与常规科技计划（基金）渠道设立的单项项目相对应，面向特定目标集成研发、中试、试点示范等创新链各环节，以项目群的方式组织实施的科技创新活动。采取专项方式快速提高特定领域的科技和产业竞争力是许多国家的做法。

以综合性的长期论证为基础确保技术经济上的可行性
　　专项任务在启动实施之前都要进行充分严密的综合性论证，论证周期较长。如美国国家纳米技术计划（NNI）在出台前经过了4年多的调查研究，伽利略计划经过长达3年的论证，韩国高铁计划经过8年的调查，国际热核聚变实验堆计划（ITER）经过近20年的论证设计才启动。
　　从技术、经济效益、运营管理等角度进行全方位、多层次的评估。ITER计划对项目的选址、费用、采购责任、管理和运行等方面也进行了多轮谈判，尤其是在费用预算方面，通过多次的论证将经费由原来的预算造价100亿美元降至约46亿美元。

设立专业的协调机构和咨询机构协同推进实施
　　针对专项涉及部门多的特点，大多数国外科技项目都建立了跨部门乃至国际性的高层协调机构。其职能除了负责项目运行管理、保障各参与方的有效合作外，也包括协调政府各部门在技术研发、配套基础设施、配套政策等方面的工作，建立政府公共科技投入成果与企业需求的联系，解决突出的技术路线争议，保证研发活动对所有利益相关者公开透明等。
　　采取全过程的专家参与，发挥专家的决策咨询作用。为解决科技专项实施过程中遇到的技术、管理等难题，许多项目都设立了专家咨询机构，在项目的立项、过程管理、成果评估等各个阶段都充分发挥专家的作用。ITER计划成立了两个咨询委员会：一是科学技术咨询委员会，负责项目建设和运行期间发生的科学技术问题；二是管理咨询委员会，负责项目的管理问题，如预算分配、权利的运用、提出推进项目实施的管理建议。欧洲新药创新计划（IMI）科学委员会由会员国推选，最多由15人构成，对计划项目完成目标的情况进行指导。

依据任务目标导向因地制宜选取管理模式
　　为有效管理科技专项，除了在总体上加强组织协调和领导之外，还需要有相应的组织管理模式。国外专项管理模式一般有两类，一类是分散式组织方式，另一类是成立新专业化组织机构。
　　分散式的管理方式往往用于涉及多个领域且研发成果具有较高独立性的科技专项。美国国家纳米技术计划（NII）包括七个领域，涉及26个部门，这些部门自身已经拥有一套比较成熟的研究开发项目管理体系，因此它们对于负责的领域，会根据自身的项目管理体系确定项目承担单位，进行监督、管理和评估。纳米技术计划的开展只是增加了项目的数量，并没有新增任何管理体系。
　　成立专门机构的方式往往用于市场化程度较高，产品导向突出的技术领域。强子对撞机（LHC）科技专项则由欧洲11个国家共同创立的欧洲核子研究中心专门负责实施。欧洲的新药创新计划（IMI）由欧盟下属的欧洲委员会和欧洲制药工业协会共同实施。“空中客车”研制计划成立空客公司，以保证管理的独立性。

注重评估监督强化对项目的过程管理
　　建立项目评估机制，强化项目管理的监督。以纳米技术计划为例，美国国会于2003年通过法案对国家纳米技术的评估做出了专门规定，要求对纳米技术趋势、对联邦纳米技术研发计划改进措施，以及对该计划在社会、伦理、法律、环境和人力方面所产生的影响进行评估。为了保证评估的有效性和科学性，该计划采取了第三方调查、电子化商务报告系统、同行评议、案例分析、统计分析、各种模型等多种手段，对各类型、各学科领域的研究进行多角度、多层次、多方位的评价。
　　建立项目动态管理机制，保证资源配置的有效性。美国国家信息高速公路计划（NII）采用集中上报预算的方式，保证了在各部门之间根据计划目标、部门使命而进行的资源分配。同时，每年度的计划预算都会根据实际情况而进行调整，形成了计划所涉及内容及相关管理的动态性。

以产业界的参与为先导带动科技成果的转化
　　政府采取各种措施鼓励产业界参与科技专项，促进科技成果的产业化。德国的电动汽车发展规划通过“视窗”及“灯塔”两大工程，让更多的企业、组织及民众参与到德国电动汽车的发展过程中来，以加快电动汽车的市场普及进程。
　　欧洲新药创新计划（IMI）充分发挥企业作为科技创新及市场拓展主体的作用。第一，在研发主题提出的过程中，参与者全部为制药行业协会的企业，政府机构和研究机构并不参与这一过程。第二，在组织结构上，项目的实施通常由一个大型企业主导，其他大型企业和中小型企业共同参与解决技术和工具开发等方面的瓶颈。第三，在组织管理上，主导企业在承担的项目组织方面具有很大的管理权限，它能够合理分配和使用资金，能够与更多企业和研究机构进行合作，大大提升了管理效率，降低了管理成本。

几点启示
　　加强任务宏观管理。专项科技任务涉及领域广泛，参与研究单位众多，组织实施的管理部门也多，统筹协调难度大，容易出现项目平行重叠、交错运行、责权利不清晰等问题。为了保障专项顺利实施，需要建立组织高效、责权明晰、监督有力、运行通畅的专项组织管理模式和运行机制。对于各部分相对独立，系统集成难度不高的任务，可采用分散式的管理模式。对于各部分联系紧密、系统集成难度大的任务，可以委托一到两个专业化的组织机构负责统筹实施，并设立技术和管理方面的咨询委员会，从组织管理、技术把关、实施监督等各个层面明确各方职责。
　　明确具体的产品（工程）目标与技术指标。专项任务在实施之初，需要提出明确具体的产品（工程）目标与技术指标。只有这样才能将目标、指标与监测相衔接，将专项目标和各科技计划的项目目标相衔接。专项任务在论证过程中，需要选择适于以重大项目和重大工程的方式组织实施的重大战略任务，注重凝练形成明确具体的重大产品（工程），或关键共性技术的突破及集成应用示范。在实施过程中，基于明确的成果产出，从国内外技术发展趋势与竞争态势，专利、技术标准的布局，不同技术路线的优劣，技术经济性等方面，按进度分阶段与国际主要竞争对手进行对标。
　　以专项任务带动产学研结合。鼓励企业、大学和科研院所以产学研合作形式参与专项任务，建立产业技术创新合作关系，充分发挥企业在把握市场需求以及大学和科研院所在研发能力上的优势。对于有产业和产品需求的专项任务，应明确企业的实施主体地位，赋予牵头单位在项目、经费安排等方面更灵活的资源配置权限，鼓励企业自由参与和竞争。
　　加强项目实施的全过程监测。专项任务要加强项目实施的全过程管理、监测与评价，建立明确有效的评价指标体系和项目实施信息管理通报系统，对项目实施各项情况进行监测，随时掌握和了解项目群的实施状态，为进度管理提供动态信息。